농축산유통

"조합 통합마케팅 체계 구축해야"

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-농식품신유통연구원, 농협조합공동사업법인 운영 현황과 발전전략 보고서 발표

-"회원조합의 참여 물량을 늘려 실질적인 통합마케팅 체계를 구축 필요"

-"단순 알선 판매 이상의 부가가치 창출형 사업모델을 만들어야"

-"마케팅에서의 전문성을 발휘하고 효율성을 높여 판매기능을 활성화해야"

 

농식품신유통연구원은 지난해 10월, 농협경제지주의 의뢰로 농협조합공동사업법인 운영 현황과 발전전략에 관한 연구 보고서(연구책임자 김동환 원장)를 발간하였다.

연구는 현재 농협조합공동사업법인(이하 조공법인)의 운영 현황을 분석하고, 임직원들의 인식조사와 평가를 바탕으로 향후 조합법인이 나아가야 할 방향을 제시하고 있다.

 

현재 조공법인은 출하의 규모화와 연합화를 통한 통합마케팅 주체로서 역할을 수행하고 있으며, 2020년 5월 현재 원예 분야에서는 50개의 조공법인이 운영되고 있다. 농협경제지주 산하 연합사업단 55개소의 대부분 조공법인으로 전환될 계획이다.

 

지금까지 조공법인은 출하 규모화에 따른 규모의 경제로 유통비용 절감, 출하창구 통합에 따른 교섭력 확대, 통합브랜드에 의한 브랜드 파워 증대, 정책자금의 통합 집행에 따른 효율성 증대 등의 효과가 일부 나타나고 있으나 아직 실질적인 성과는 미흡한 것으로 지적되어왔다.

 

현황 조사 결과, 조공법인의 유형은 통합마케팅 형(연합마케팅 및 통합마케팅의 매출 비중이 50% 이상인 법인)이 가장 많은 것(73.3%)으로 나타났다. 그외 유통시설 운영형 13%, 지자체 사업형 9%로 나타났다.

설립 동기는 ‘농산물 공동판매를 위한 지역 조합의 의결’(31.5%), ‘정부정책(통합마케팅 조직 지원 등)에 참여’(29.2%)등의 순서로 나타났다.

 

조공법인의 평균 직원은 8.9명이며, 자체 채용직원은 전체 중 80.9%를 차지하는 것으로 나타났다.

다만 평균 근무연수는 3.7년으로 짧은 편이며 현직에서의 경제사업 평균경력은 3.1년, 전직경력은 5.2년에 불과하였다. 반면 평균 연간 교육 일수는 5.1일로 교육 실적도 저조한 것으로 나타났고, 조공법인 직원들의 경력이 짧고 교육도 충분히 이루어지지 않아 업무 경험과 능력이 취약함을 알 수 있다.

 

매출액은 꾸준한 증가세를 보이고 있으며, 단순수탁을 제외한 실질 매출(조공법인이 판로를 개척하고 실제 마케팅 활동을 수행한 매출)의 비중은 꾸준히 상승하여 2019년 기준 70.7% 수준인 것으로 나타났다.

조공법인의 경로별 매출 비중은 도매시장 50.0%, 일반유통업체 19.6%, 농협계통 매장 15.7%인 것으로 조사되었다.

 

조공법인들은 원예농산물을 수탁 87.2% (일반수탁 41.4%, 공동계산 45.8%), 매취 12.8%(일반매취 7.4%, 계약재배 5.4%)의 비중으로 조달하고 있다.

관내 조합의 전체 출하액 중 조공법인이 담당하는 비율은 42.0%로 조공으로의 출하 창구 일원화가 미흡하다는 점을 알 수 있다. 아직도 관내 물량의 58%는 개별 조합에 의해 출하됨을 알 수 있다.

 

조공법인의 성과로는 ‘신뢰도 향상에 의한 소비자 만족도 제고’가 평가점수는 5점 만점에 3.61점으로 가장 높게 나타났고, ‘농협의 위상 제고’는 3.57점, ‘참여조합원의 소득 증대’는 3.48점 순으로 나타났다. ‘출하창구 일원화에 의한 가격 교섭력 제고’는 3.45점, ‘물량 규모화에 의한 유통비용 절감’은 3.39점 순이었다.

 

조공법인이 당면한 문제점으로는 ‘단순 수탁사업 위주의 취약한 수익구조’ 15.6%, ‘농협보다 낮은 처우 및 우수인력의 지원 회피’ 13.8%, ‘자본금 및 운영자금 부족’ 11.0%, ‘참여농협 및 농가의 협조 부족’ 10.1%, ‘농협중앙회 육성의지 부족’과 ‘개별농협과 차별된 독립사업 영역 부재’가 각각 9.2%인 것으로 지적되었다.

 

연구진은 조사 내용을 바탕으로, 다음과 같이 조공법인의 발전과제를 제시하였다.

우선, 회원조합의 참여 물량을 늘려 실질적인 통합마케팅 체계를 구축해야 한다.

회원조합 입장에서는 자체에서 판매하는 것보다 조공법인을 통해 판매하는 것이 수취가격, 비용 측면에서 유리해야 참여 물량을 확대할 것이기 때문에, 수취가격 제고를 위한 조공법인의 마케팅 능력 확보가 통합마케팅의 선결 조건이라 할 수 있다.

 

또,조합공동사업법인이 수익성을 확보하고 조합원 실익을 높이기 위해서는 사업방식에 있어 단순 알선 판매 이상의 부가가치 창출형 사업모델을 구축해야 한다.

즉 가공품, 신선편이농산물 등의 개발과 수출, 온라인 판매, 학교급식 등 판매경로를 다양화시키고 생산자재의 통합 구매 등 조합원 실익 제고 사업의 확대가 필요하다.

 

조합공동사업법인도 지역 여건에 따라 다양한 사업 모델을 개발해야 한다.

주요 농산물의 주산지 지역은 통합브랜드 육성에 의한 통합마케팅을 중점적으로 추진하되 도농복합지역에서는 학교급식, 푸드플랜 등의 사업을 복합적으로 추진하는 것이 바람직하다.

 

조공법인이 마케팅에서의 전문성을 발휘하고 효율성을 높여 판매기능을 활성화하는 것이 농협 판매사업의 성패를 가늠할 중요한 과제로 인식돼야 한다.

조공법인 경쟁력의 핵심은 전문인력 양성에 의한 마케팅 능력 배양과 효율성 제고이다. 전문인력 양성을 위해서는 우수한 임직원의 채용 및 지속적인 교육, 훈련이 필요하며 조공법인 임직원에 대해서는 책임 경영체제를 통해 경영의 자율권을 부여해야 한다.

 

농협중앙회(경제지주)도 조공법인에 대해 회원조합 수준의 지도·지원 기능을 강화해 경제사업 핵심조직으로 육성해야 한다.

농협중앙회는 우선출자, 무이자 자금 지원 등을 통해 조공법인의 자금 확보를 지원하고 교육·훈련 등에서 지도·지원 기능의 강화가 필요하다.

 

보고서는 조공법인의 현황을 파악하고 발전 방향을 제시하였다. 조공법인이 앞으로 농협 판매사업의 한계를 극복할 수 있는 효율적인 경제사업 전문조직으로서 소기의 역할을 수행해 우리 농업의 경쟁력 제고와 농민조합원 실익 제고하는데 밑거름이 되기를 기대한다. 나하은 kenews.co.kr


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